SOUTH AMERICAN COFFEE COMPANY.
Informe de análisis de la situación actual, Propuetas de mejora.
Juan Vicente Selva. C.A.F.
Indice.
1.- Introducción. 4.
2.- Análisis externo. 5.
Entorno económico. 5.
Entorno social. 5.
Entorno tecnológico 5.
Análisis de mercado del café. 6.
Análisis de las cinco fuerzas competitivas. 11.
Tendencias. Visión. 13.
3.- Análisis interno. 13.
Cadena de Valor. 14.
Curva de la experiencia. 16.
4.- Matriz D.A.F.O. 16.
5.- Plan estratégico. 17.
Organigrama propuesto. 18.
Dirección. 19.
Recursos Humanos. 20.
Compras. 22.
Administración. 22.
Producción. 25.
Calidad. 26.
Marketing. 27.
Comercial. 30.
Estructura física necesaria. 30.
Plan de contingencia. 31.
6.- Plan económico-financiero. 32.
Estudio del sector. 32.
Ventas frente costes. 32.
Balance. 34.
Cuenta de pérdidas y ganancias. 34.
Presupuestos. 34.
ANEXOS.
Economía actual de EE.UU. 35.
Historia del café. 36.
Principales especies y su distribución geográfica. 39.
Proceso de producción de la materia prima. 41.
Proceso de tueste y envasado. 45.
Servicio del café. 54.
Museo del Café. 58.
Vender salud. 73.
Planteamientos de organizaciones humanitarias y de la sociedad. 74.
1.- INTRODUCCIÓN.
Como tantas empresas forjaron sus imperios en un pasado, algunas despertaron repentinamente para vislumbrar que se acercaban a un precipicio, el de su destino final. Pocos caminos quedaban para sortearlo, y la incertidumbre de cual escoger atenazaba su existencia. Con este informe se pretende conducir a la empresa South American Coffee Company al camino que evite su desaparición en un futuro cercano, y si es posible llevarla a un paisaje mas bello. South Americen Coffee Company es una empresa familiar que ha aumentado su negocio desde su inicio, hace más de un siglo. Posee la experiencia como ventaja competitiva, y algunos recursos para afrontar las necesidades actuales, limitados. Sin embargo, la era de la comunicación -gracias a internet-, de la globalización, del cambio de la demanda de la sociedad - la cual solicita algo más que un producto-, están cambiando exponencialmente el planteamiento de las estrategias de las empresas, y la South American Coffee Company está adosada en una estructura, planificación y mentalidad ancladas en el pasado. Con la propuesta de este informe se pretende que dicha compañía realice un cambio, que deberá ser gestionado cuidadosamente, e implicará en ello a su estructura organizativa- concibiendo a sus trabajadores como clientes internos- , su producto concebido como tal, su situación económica –donde deberá contar con fondos de capital riesgo para el éxito de su proyecto- y la imagen que posee el consumidor final de su empresa, no basta con el producto. Deberá, asimismo, diversificar su negocio, creando productos interrogantes, que cambiaran a estrellas con el tiempo y un correcto plan estratégico para ellos, e incluso externalizar parte de su negocio- Outsourcing. Este informe sólo es el principio del camino a seguir, deberá realizarse un estudio detallado de cada negocio, con estudios de mercado diferentes para cada uno de ellos, y un plan estratégico y de viabilidad económica unidos a los mismos.
2.- ANÁLISIS EXTERNO.
Entorno económico.
La situación del entorno económico que se desprende de los indicadores se puede resumir en: subida de tipos de interés, crecimiento del desempleo, y bajadas de expectativas del consumidor es poco prometedora en cuanto a la evolución positiva del crecimiento de la economía de EEUU. Sin embargo, el descenso en el precio de las gasolinas está haciendo cambiar las expectativas de los consumidores, por lo que, de mantenerse, el crecimiento sería algo mayor.
Entorno social.
El entorno social actual demanda soluciones a aquellos consumidores de recursos de la sociedad, siendo las personas jurídicas el gran exponente de dicho consumo. Así, la sociedad ya no se conforma con consumir productos de calidad, sino que, además, exigen que las empresas cuiden el entorno natural y especialmente el social donde desarrollan sus actividades, fijando su punto de vista en aquellas compañías que producen en países con economías poco desarrolladas, con mano de obra más barata, o con edad prematura para el desempeño de trabajo, marginación por sexo, religión, etc.
Entorno tecnológico
La actual era puede ser denominada como la de las comunicaciones, especialmente gracias a internet. El uso de internet está creciendo exponencialmente. Las empresas que deseen tener un nicho de mercado en el futuro, deben facilitar el acceso a la información y acciones como venta, distribución, servicio, etc. a los consumidores.
ANÁLISIS DE MERCADO DEL CAFÉ.
Con el fin de conocer mejor el mercado del café, facilitamos un estudio de mercado, sin embargo hay que realizar uno detallado con las variables de nuestro mercado en concreto.
Producción en el Sur y Consumo en el Norte
Para desarrollarse, el árbol del café necesita vivir en regiones de clima tropical y altos índices de humedad. Por ello, este fruto sólo se cultiva en países del Sur, los cuales produjeron el año 2003 más de siete millones de toneladas de café, según los datos de la FAO. La Unión Europea consume la mitad del café del mundo y Estados Unidos, el 25%. La paradoja es que en algunos países productores es complicado tomar una taza de calidad, porque las mejores partidas se destinan íntegramente a la exportación. El Sur cultiva y el Norte bebe.
Muchos países dependen del café
En unos cincuenta países, el café es el producto para la exportación que genera más ingresos y dependen totalmente de éste. Es una estructura económica heredada de la época colonial, cuando las metrópolis impusieron los cultivos destinados al consumo exterior en detrimento de los autóctonos.
El ejemplo de Uganda
Uganda cultiva tradicionalmente café Robusta. La entrada de divisas por su venta puede significar un 80% de los ingresos del país, y éstos oscilan en función de la cotización internacional del producto. Los precios fluctúan según unos factores arbitrarios basados en la especulación. Pese a que tres cuartas partes de la población viven del café, el reparto de los beneficios es muy desigual y en su mayoría sirven para pagar la deuda externa.
Esta fuerte dependencia del exterior comporta que la estabilidad económica y social de Uganda esté en manos del mercado internacional del café. Cuando el precio del producto baja, repercute poderosamente en la economía del país y de sus habitantes. Cada vez que se produce una disminución del precio del café, los campesinos y campesinas pasan hambre.
Entre 1984 y 1992, la cotización del grano cayó un 80%. El empobrecimiento progresivo de la población ugandesa y de los países vecinos es uno de los factores no reconocidos que explican el aumento de las tensiones en la zona de los Grandes Lagos de África durante los años 90 y que desembocó, en 1994, en un estallido de violencia y en varios conflictos armados.
Las grandes plantaciones y los pequeños productores
El café se cultiva en grandes plantaciones, que pertenecen a multinacionales o terratenientes, y en las propiedades familiares o de pequeños productores. Por un lado, los gobiernos de los estados empobrecidos facilitan la entrada a las corporaciones del Norte con privilegios legales y beneficios fiscales, sin tener en cuenta los bajos sueldos y las malas condiciones laborales que las transnacionales imponen a sus asalariados.
Por otra parte, los pequeños propietarios se ven obligados a vender su producción a unos precios tan exiguos que, muchas veces, no les permiten subsistir con dignidad. Los intermediarios llegan a pagarles cantidades que suponen sólo un 30% del precio posterior de exportación del fruto. Además, el exceso de oferta (y de variedades de escasa calidad) provoca que la cotización del café descienda aún más. La crisis es tan grave que muchos exportadores del Sur abandonan el mercado porque ya no les resulta rentable.
La mayor parte de los agricultores no están organizados y, por lo tanto, su capacidad de influencia en los precios es nula y tampoco disponen de infraestructura para vender su producción en los mercados locales. Esto provoca que dependan completamente de los exportadores.
¿Libre mercado?
La teoría del libre comercio establece que todos los países deben participar en los mercados internacionales y recibir los beneficios correspondientes. Pero, en la práctica, al Norte sólo le interesan los países del Sur como suministradores de materias primas a precios asequibles y pone todas las trabas a su alcance para impedir el acceso de los productos manufacturados en estas regiones a los mercados del mundo desarrollado.
El final de la guerra fría aceleró el proceso de globalización de la economía mundial, el único objetivo del cual es incrementar las ganancias de una minoría privilegiada que, situada al frente de las grandes corporaciones empresariales, tolera que se paguen precios miserables a los productores de las materias primas, como es el caso del café verde. La mundialización ha ensanchado las diferencias que ya existían anteriormente entre el mundo rico y los países más desafavorecidos.
Precios bajos, sobreproducción y desequilibrios ecológicos
El exceso de café en el mercado es uno de los factores que propician que el precio de este fruto sea tan bajo. Productores y distribuidores del Norte y del Sur están de acuerdo en que hay que producir menos, disminuir los stocks y aumentar la demanda. Pero nadie quiere asumir el coste de estas medidas correctoras, como se hizo evidente en la cumbre de 2003 de la OIC.
La producción mundial de café ha aumentado un 30% en los últimos cinco años. Países como Vietnam, uno de los principales proveedores del Estado español junto con Brasil y Uganda, han incrementado considerablemente su superficie de cafetales sacrificando bosques, poniendo en peligro los sistemas naturales de retención de agua y utilizando grandes cantidades de fertilizantes y pesticidas químicos que provocan un rápido agotamiento del suelo. Los cultivos intensivos del café han sustituido a los autóctonos y, en el caso de Vietnam, han forzado migraciones desde las zonas costeras hacia el interior, un hecho que ha originado graves enfrentamientos sociales que se han sofocado con rigor.
La especulación en la bolsa
Como en la mayoría de productos tropicales primarios, el precio del café verde se fija en las bolsas de los países del Norte: los cafés Arábica americanos en la bolsa de Nueva York y los cafés Robusta cultivados en África y Asia en la bolsa de Londres.
En los parquets, además de negociar partidas de café verde de envío inmediato, se acuerdan los contratos de futuros. Con este tipo de transacción se establece la compraventa de una cantidad de producto en una fecha futura a un precio establecido a priori. Los contratos de futuros son activos financieros y se pueden comprar y vender u ofrecerlos como opciones de compra o de venta.
Todas estas posibilidades de negocio favorecen la especulación, una de las causas, quizás la más importante, de la oscilación diaria de los precios del producto. Por si fuera poco, la planta del café es un vegetal muy sensible a las enfermedades y a las variaciones climáticas y esto contribuye a la inestabilidad de los precios.
Los protagonistas de la especulación financiera son los consorcios de compraventa de materias primas y las multinacionales de transformación y distribución, que tienen una enorme capacidad de adquisición de activos financieros y de almacenamiento y pueden provocar escasez de oferta de manera artificial. Así, nunca pierden.
Los aranceles
El Norte aplica un arancel progresivo a todo el café transformado que entra y el incremento del impuesto depende del grado de transformación. Esta medida, adoptada para proteger la industria del Norte, dificulta la entrada de café transformado en los países de origen y es uno de los motivos por los cuales el producto se importa sin transformar, es decir, en granos verdes sin tostar.
Las barreras proteccionistas del Norte implican que sea muy difícil crear una industria transformadora propia en los países productores del Sur. Así, los beneficios que genera la transformación del grano sumados a los que se obtienen de la comercialización del café se concentran en manos de unas pocas transnacionales que bloquean cualquier intento de competencia comercial.
Otros motivos que complican la creación de una industria transformadora en los países productores son el tiempo de vida más limitado que tiene un producto ya transformado y la extensión, entre las grandes multinacionales, de la práctica de mezclar diferentes variedades.
Aranceles al Café
Gracias a la presión que han ejercido en los últimos años los países productores de café y algunas ONG, países del Norte han establecido una reducción arancelaria progresiva para el café tostado y envasado en origen.
Beneficio en pocas manos
La práctica totalidad de los beneficios que se generan en el comercio internacional del café van a parar a las empresas multinacionales del Norte. Después del petróleo, el café es la materia prima que mueve más volumen de negocio en todo el mundo.
Con el café, las grandes multinacionales consiguen unos elevados márgenes de beneficios que, en el caso del café instantáneo de Nestlé llegan a un 26% y en el de Sara Lee, a un 17%.
El injusto reparto de los beneficios
PAISES DEL NORTE 87%
EXPORTADORES DEL SUR 9%
CAMPESINOS 4%
Para el análisis externo debemos recurrir a las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter:
Competidores potenciales. Barreras de entrada.
Los aranceles impuestos a países del Sur están desapareciendo. Si unimos a este factor la entrada de tecnología de envasado en estos países, podemos comprobar que las barreras de entrada a nuevos competidores, con mano de obra más barata y una visión vendida al consumidor de los países de Norte de responsabilidad social para con ellos, podemos enunciar, sin margen de error, que la entrada de nuevos competidores, desde el origen, con menores costes de fabricación comienza a ser un hecho, con evolución al alza.
Grado de rivalidad entre competidores.
Podemos destacar varios tipos de competidores, clientes dueños de marcas blancas (desarrollado en el siguiente apartado), pequeños competidores locales (frente a los cuales nuestra ventaja competitiva es poseer marca y precio de compra de materia prima por debajo del precio que poseen los mismos), competidores a nuestro nivel (otros tostadores de café), otros tostadores más pequeños (gran cantidad, pero con menor poder competitivo que nuestra compañía) y por último grandes transnacionales (Sara Lee, Kraft y Nestle principalmente), dueñas de grandes marcas y que dominan el mercado. El grado de rivalidad entre competidores es muy alto, siendo prácticamente imposible competir por precio de venta. Las estrategias posibles a seguir son las de liderazgo en costes, para poder vender a un bajo precio, mover un gran volumen de café con un ventaja competitiva basada en el sistema de producción o bien la de diferenciación, mediante marcas de calidad, servicio excelente a hostelería y unida a factores sociales demandados por la sociedad. Asimismo, la estrategia de segmentación de mercados cobrará sentido en este caso.
Poder de negociación de proveedores.
Diferenciamos diferentes tipos de proveedores, los agentes o distribuidores de los países de origen, o corredores locales, en menor medida. En general presentan un bajo poder de negociación, ya que la competencia entre los productores del café es muy alta, hay sobreproducción, y carecen de la posibilidad de custodiarlo en grandes almacenes porque se deteriora rápidamente, con lo que no pueden alterar el precio a la alza. Todavía carecen de tecnología para su tostado y existen aranceles que encarecen el producto a la entrada de países consumidores.
Poder de negociación de los clientes.
Hay que averiguar la distribución por clientes mediante un estudio de mercado, con el fin de conocer el perfil de cada cliente y las estrategias de venta a seguir en cada caso, así como el producto (calidad, formato, variedad, etc) idóneo para dicho cliente. Así, se deduce que la compañía realiza venta al por menor en supermercados, o hipermercados y los excedentes a tostadoras más pequeñas.
El cliente, demanda cada vez más, aspectos relacionados con responsabilidad social, etc.
El poder negociador de los dueños de las marcas blancas es alto, incluso algunos distribuidores compran, en el origen, producto ya fabricado y envasado.
El consumidor individual se mueve por precio (marcas blancas o calidades inferiores), o por marca (mayores calidades).
Las tostadoras más pequeñas poseen un menor poder de negociación, puesto que se quedan con los excedentes de las grandes a un mayor precio de compra que las mismas.
Riesgo de que aparezcan productos sustitutos.
Sucedáneos
Los productos empleados para la falsificación del café son numerosos y variados. Su producción no es nueva, sino que, muy al contrario, viene de antiguo. Algunos de estos seudo-cafés, como la raíz de la achicoria, los higos, la malta, las castañas, los dátiles y los altramuces, una vez molidos y torrefactados pretenden dar ilusión de verdadero café.
Por otro lado, al consumo de café se le está uniendo el de las infusiones y refrescos con sabor a café, aunque en menor medida, ya que este sigue siendo con diferencia la segunda bebida más consumida.
TENDENCIAS. VISIÓN.
En un plazo aproximado de veinte años, los aranceles de café elaborado y envasado habrán desaparecido de los países del Norte. El café será importado, con las especificaciones dadas por lo distribuidores, los cuales tendrán un nicho en el mercado de la distribución si han sido capaces de cumplir con los siguientes requisitos:
1º Poseer marca reconocida en el mercado de calidad o marca blanca.
2º Ofrecen una aportación a responsabilidad social trabajando con países del Sur, pero vigilando las condiciones en que se llevan a cabo por parte de los productores.
3º Mover un alto volumen de venta de café, mediante Joint Ventures con franquicias de hostelería o incluyendo el Vending como negocio propio. En el caso de necesitar capital externo recurrir a fondos de capital riesgo, pero sin perder el control de la compañía.
3.- ANÁLISIS INTERNO.
La compañía tiene un perfil de empresa familiar, con una experiencia en el sector de la manufactura y distribución del café superior a cien años. Todo parece indicar que la sucesión familiar se ha llevado a cabo con éxito, pero se presenta una recomendación de revisar los estatutos con el fin de garantizar la sucesión de la dirección de la misma en un futuro.
El organigrama de la compañía es el siguiente:
El volumen de coste de mano de obra hace presuponer que contiene alrededor de cien empleados.
La compañía está sujeta a la estacionalidad de las ventas, concentrándose principalmente en los meses de temperaturas bajas invierno (especialmente Navidad), y parte de otoño y primavera.
No parece claro que haya una estrategia definida. Intenta, por un lado, la diferenciación con respecto a la competencia creando sus marcas, pero estas no se vinculan directamente con el nombre de la compañía, lo cual no la diferencia significativamente de otras compañías del sector. Además, sus marcas vienen vinculadas a países de origen, lo cual entraña el peligro de depender de una zona, que puede tener una climatología adversa, una variación de precios distinta a la de otras zonas más interesantes, un entorno político problemático, etc. Por otro lado, aplica una estrategia de liderazgo de costes, dedicando sus recursos humanos directivos a varias tareas de áreas diferentes y basando su política de compras en adquisiciones de materia prima económica, al negociar grandes volúmenes.
Para realizar el análisis interno de la compañía utilizaremos dos modelos, aportación de Porter: La Cadena de Valor y La Curva de la Experiencia.
CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es una técnica fundamental, que propuso Porter, para mejorar la estrategia de diferenciación en costes. Para Michael Porter el valor se adiciona a un producto desde la materia prima y la compra hasta el artículo terminado. Cuando se analiza el proceso paso a paso, se pueden identificar los eslabones de la cadena donde se es más competitivo o más vulnerable. En el análisis de la cadena de valor diferenciamos varias líneas:
1ª línea: Estructura empresarial. Abarca las áreas de administración, planificación, finanzas, contabilidad, etc.
La cultura de la compañía no está lo suficientemente definida, así como los valores, misión y objetivos.
La estructura de la compañía ha evolucionado pobremente desde su inicio, siendo el crecimiento en tamaño e incorporación de alguna planta el único planteamiento para tal fin. Así, hay áreas sin definir y otras con una definición incorrecta que impiden a los profesionales asumir áreas claves para, garantizar un hueco de la compañía en el mercado futuro. Otras tareas son llevadas a cabo sin el análisis, la planificación, la creatividad y la comunicación que requiere la dirección de una empresa. Posee, sin embargo, una ventaja competitiva: la experiencia.
2ª línea: Recursos humanos. Abarca la selección, formación, retribución, etc.
No hay definida un área clave en Recursos Humanos, por lo que carece de una gestión del conocimiento, motivación de los trabajadores, formación de los trabajadores, atracción de talento, etc. Con respecto a la dirección de Recursos Humanos no se vislumbra que exista ninguna figura. Sin embargo, por los volúmenes de coste de mano de obra de la compañía, el 6,78% de la venta, sin incluir el coste de personal de estructura, se manifiesta que la gestión de los recursos humanos es totalmente superficial, la retribución variable no es llevada a cabo bajo criterios de objetivos por competencias, sino más bien por factores poco controlables por parte de los asalariados por este concepto, los cuales ya han manifestado su descontento.
3ª línea: desarrollo tecnológico: afecta a cada actividad generadora de valor de todos los procesos, procedimientos, etc.
En la línea operativa se denota la inexistencia de equipos de proceso de información, que permitan una rápida y eficaz gestión, análisis, comunicación, control, etc. Lo que implica toma de decisiones en base a la experiencia, pero sin un análisis de la información, que sería dada por la toma de datos. No hay mediciones de productividad, ni escandallos. La comunicación en esta materia, y en general, es pobre cada mes. Asimismo, carece de la implantación de un plan de calidad. No aplica una gestión del conocimiento, ni se dedican recursos a la investigación y desarrollo, lo que lleva a la nulidad en materia innovación.
INFRAESTRUCTURA I
RECURSOS HUMANOS I MARGEN
TECNOLOGÍA Y OPERACIONES I
CURVA DE LA EXPERIENCIA.
Se ha demostrado que la curva de la experiencia ofrece ventajas competitivas, reducción del 20% en costes al duplicar la producción, en las compañías industriales que tratan de conseguir un mayor volumen y cuota de mercado. Hay probadas razones para deducir que esto ocurrirá en esta compañía, dando lugar a sinergias y a un menor costo de producción si orientamos la misma en la dirección marcada.
4.- MATRIZ D.A.F.O.
El estudio del entorno externo y del interno nos permite resumir la información en la matriz DAFO :
Debilidades
Amenazas
Alto poder de negociación de clientes de marca blanca..
Baja capacidad de almacenamiento.
Entrega de compras con periodo largo.
No posee departamentos fundamentales: RR.HH, Calidad, Marketing.
Marcas poco diferenciadas.
Bajas barreras de entrada de nuevos competidores.
Clientes se están dirigiendo a productores directamente.
Aparición de productos sustitutos.
Fortalezas
Oportunidades
Alto poder de negociación a proveedores.
Posee sus propias marcas.
Experiencia de más de cien años.
Gran incremento del consumo de café.
Incremento de venta por internet.
Incremento de negocios vinculados al consumo de café.
Incremento del consumo mediante Vending.
Incremento de consumo de marcas blancas.
Incremento de herboristerías con incremento de ventas en este tipo de negocio.
La estrategia desarrollada en el plan estratégico es la de Diferenciación del producto, realizando una segmentación por tipo de cliente: consumidor final, intermediarios, hostelería, consumidor institucional, Empresas (Vending). Esta estrategia no está reñida con la práctica de comprar volumen para negociar precios de compra a la baja.
5.- PLAN ESTRATÉGICO.
La estrategia empresarial es formulada en base a los condicionantes externos e internos, analizados anteriormente, con el fin de marcar una dirección a seguir que permita la supervivencia de la compañía en un futuro, e incluso el liderazgo.
El presente plan estratégico está diseñado para un periodo de cinco años.
TAREA
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
FECHA
Ampliación de naves o compra de locales cercanos a las mismas.
Ampliación de las fábricas o compra en lugares muy próximos de locales.
Dirección General
1 año
Contratación personal
Director/a RR.HH
Director Marketing.
Jefe de informática
Dirección General
1 año
Promoción interna.
Director Comercial
Director de Calidad
Jefe de Administración
Jefe de Compras.
Dirección General
1 año
Incorporación de equipos de proceso de la información
Compra de equipos de informática, programas de gestión, etc.
Jefe de informática
1 año
Creación de Web
Creación de la página Web de la compañía.
Jefe de informática
1,5 años
Incorporación de nuevos productos
Introducción de café helado y otros. Facilitar máquinas de Café Helado a Hostelería.
Dirección de Marketing.
1,5 años
Apertura de Museo Café
Se pretende que turistas, colegios, etc visiten las instalaciones, como fuente de ingresos. El complemento importante es el de facilitar Catering a los mismos y ofrecer cafés.
Dirección General
Dirección de Marketing.
Dirección Comercial
3 años
Contratación de Personal directivo
Director de la División de Vending.
Dirección de RR.HH.
3 años
Creación de la División de Vending.
Se pretende crear una empresa de máquinas Vending, de café, café helado y bebidas refrescantes de café.
Dirección Vending.
4 años
Estudio creación de franquicias.
Se pretende extrapolar el negocio de Museo a Franquicias.
Dirección Comercial.
5 años
Se propone la siguiente estructura del grupo Holding.
Se propone el siguiente organigrama:
DIRECCIÓN.
Los valores son el eje de conducta de la empresa, están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma y constituyen la base de la cultura organizativa de la misma. El fin de la institución, denominado misión, recoge la materialización de los juicios de valor de toda la empresa. Dicha misión se debe identificar con la razón de ser de la organización y la contribución que puede hacer a la sociedad con la que interactúa.
La definición de una estrategia competitiva implica la incorporación de un modelo de dirección estratégica, compuesto de los siguientes elementos principales:
1.- Definir la misión, la política general y los valores, en función de la filosofía de la empresa.
2.- Establecer el nuevo campo estratégico de la empresa o combinación producto-cliente según la aplicación del tipo de negocio y criterio de segmentación seleccionado.
3.- Fijación de los objetivos de la entidad partiendo de la posición competitiva que detecta la empresa y de la cuota de mercado poseída.
4.- Desarrollo de una imagen corporativa.
5.- Diseño de una organización eficiente, con el fin de crear armonía entre los departamento con el fin de conseguir una organización con excelencia.
6.- Disponer de unos procesos de decisión eficientes con un sistema de información adecuado y una calidad diferenciada.
Por lo tanto, la dirección será la responsable de elaborar, aprobar y supervisar el plan estratégico de la compañía, con la participación de cada uno de los elementos principales mencionados anteriormente.
Asimismo, como tareas específicas debe facilitar los presupuestos, realizar apoyo en acción comercial con grandes clientes, supervisar la dirección en materia de recursos humanos y ofrecer su colaboración en comunicación al exterior, mediante la asistencia a congresos, acciones sociales diversas, etc.
DEPARTAMENTO DE RR.HH
Con respecto a la dirección de Recursos Humanos no se especifica que exista ninguna figura. Sin embargo por los volúmenes de coste de mano de obra se presupone alrededor de cien empleados, por lo que se propone la creación de un departamento de Dirección de Recursos Humanos, bajo cuyo control, centralizado, estaría:
Administración:
La administración poseería el control centralizado de toda la burocracia derivada de esta materia, llevando a cabo una comunicación fluida, mediante teléfono, fax, correo electrónico, correo urgente en valijas con los responsables de las plantas, los cuales tendrían una responsabilidad directa sobre el cumplimiento de las directrices marcadas por el departamento, como entrega de nóminas, firma de contratos, etc.
Prevención de Riesgos Laborales.
Asimismo se propone la creación del departamento de prevención de riesgos laborales, dependiente del departamento de RR.HH. Hay que contratar un técnico en prevención el cual es el encargado de supervisar periódicamente las plantas. Si se decide contratar este servicio externamente (Outsourcing), habría que delegar en los responsables de planta el cumplimiento y seguimiento de las instrucciones marcadas, así como la cumplimentación de los registros para tal fin.
Dirección en retribución dineraria y no dineraria.
Basándonos en la aportación por primera vez de los incentivos no salariales por parte de Henry Ford se propone como mejora salarial para los próximos años, a negociar en el siguiente convenio, el incrementar los salarios vía retribución en especie. Como ejemplo, podemos mencionar guarderías para los hijos, material escolar, cheques Gourmet, etc. Con esta política la empresa se beneficia del ahorro de la Seguridad Social de dichos conceptos.
Evaluación de objetivos cumplidos.
Se propone la remuneración por concepto fijo, más variable en función del cumplimiento de objetivos. Sería muy interesante llevarla a la totalidad de los empleados. En este punto, la dirección de Recursos Humanos sólo debería gestionar administrativamente el pago de los mismos, y supervisar que el control sobre los mismos sea llevado correctamente. Asimismo, los objetivos deben marcarse en primer lugar por parte de las personas responsables de su cumplimiento y cuya gestión sea directa sobre el objetivo y ofrezca la posibilidad de actuar sobre él, posteriormente se debe consensuar con la Dirección, en base a la política estratégica planteada. Así el Director de Ventas planteará unos objetivos en base a datos pasados, acciones nuevas con estimación de resultados. Con respecto a los objetivos ,se debe mencionar la aportación de Taylor, el cual inventó los incentivos salariales, en plena Revolución Industrial, aunque sólo los vinculó a la productividad individual, creando el efecto de alineación. Más tarde, en la administración por objetivos, establecida por Peter Druker, se amplia este concepto, que contiene cinco pasos: revisión de objetivos de la organización, establecer los objetivos del empleado, supervisar el progreso, evaluar el desempeño y dar las recompensas.
Retribución emocional:
En este aspecto el departamento debe establecer las bases del Marketing Interno, para trabajar con la motivación del personal, desarrollo de áreas de mejora, potenciación de habilidades, comunicación al personal mediante revista mensual, entrevistas, plan de mejoras integrado para y por los trabajadores, etc.
Gestión del conocimiento:
Se propone la colaboración del departamento en materia de gestión del conocimiento, como valor corporativo de la compañía. En este aspecto, será la encargada de organizar, planificar y facilitar los cursos a nuevos empleados, actuales, etc. Como propuesta de partida en cuanto a formación se sugiere:
1.- Curso de bienvenida a la compañía.
2.- Curso sobre la materia prima: Historia, características, etc.
3.- Curso sobre prevención de riesgos laborales.
4.- Curso de manipulación.
5.- Formación externa: Master específico para cada Director acorde a sus áreas de mejora y potenciación de puntos fuertes.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
El Departamento de compras realiza su labor con autonomía, en base a presupuestos de ventas estimadas. Es conocedor del mercado y negocia contratos con plazo de entrega de tres a quince meses. Debe abandonar las acciones destinadas a ventas, o a las transacciones monetarias. Se propone la contratación o promoción interna de un Jefe de Compras. Debemos mantener la oficina en New York, para estar en contacto con el mercado en todo momento, incluso viajar a países productores para cerrar negocios más competitivos en precio, conocer la situación detalladamente e incluso fidelizar proveedores que nos garanticen materia prima, agilizar la distribución de las partidas, establecer controles de calidad, etc.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN.
De dicho departamento dependerán el área de finanzas, la burocracia de la empresa y el departamento de informática. Se propone para su dirección al Secretario-tesorero, ahora como Jefe de administración y cuya oficina estará en Cincinati..
Administración.
Se responsabilizará de las tareas administrativas relativas a la burocracia de la compañía, exceptuando el área concerniente al departamento de Recursos Humanos.
Informática.
Es necesario la contratación de un Jefe de Informática informático que desarrolle y realice el mantenimiento de una página Web de la compañía. Asimismo, será el encargado de desarrollar programas específicos para la gestión, comunicación, etc. de los centros y en general de la compañía. Dentro de su control estará todo lo concerniente a comunicaciones: control de la línea telefónica, tarifas, hardware, mantenimiento, etc.
Contabilidad y finanzas.
La información financiera está integrada por el conjunto de información que comunica a los responsables de la gestión de las empresas con los interesados externos a la misma: accionistas, sindicatos, clientes, proveedores, etc, en definitiva a la opinión pública. Esta información es necesaria porque, por un lado, la empresa tiene una responsabilidad social a la que está obligada a responder y por otro existen terceras persona con intereses en ella que necesitan información para poder decidir actuaciones diversas. Por lo tanto debemos facilitar información homogénea en sus procedimientos, íntegra en su contenido y clara en su exposición.
Podemos distinguir la información analítica (o de costes), la cual complementa la información financiera y ayuda al responsable a tomar decisiones en base a la cuantificación que tendrá en los resultados económicos de la empresa, de la de gestión (o por responsables), la cual permitirá controlar la obtención de los resultados.
Así pues, debemos diseñar un sistema de información de control que permita encauzar la gestión dentro del ejercicio económico de la empresa de acuerdo a la estrategia definida a través de los planes (planes de acción y medios necesarios para cada acción, concretados a cada responsable), programas ( o tiempo para conseguirlo) y presupuestos (cuantificación de dichos planes en términos de ingresos, gastos, inversiones, etc.). Se propone un cambio en el diseño de los presupuestos:
Debemos utilizar el enfoque activo, basado en la historia de la compañía, pero centrado en aquellos aspectos que podemos gobernar, construyendo la agenda gestora parta alcanzar el nuevo reto incluido en el objetivo presupuestado. Con respecto a los presupuestos, deben estar asociados al ciclo natural de la organización, determinando cuando comenzarlo y cuando terminarlo, debemos determinar el efecto inercia para concentrar el esfuerzo directivo en las acciones capaces de desarrollar la organización más allá de lo que automáticamente ocurriría, o se determinar el reto, tener en cuenta los precios esperados y los factores asociados y concretar y cuantificar el reto elaborando el plan anual, programa mensual depara crear una agenda gestora. Nos ayudaremos de las siguientes herramientas:
Análisis de sensibilidad, hay que verificar la sensibilidad de los resultados y las variables claves, y también formular un plan contingente.
Proyecciones al cierre, utilizar datos históricos con estimaciones del futuro para hacer presupuestos rodantes o móviles que se puedan comparar con periodos anteriores como control.
Esfuerzo en el rigor y metodología de la planificación, que servirá para disminuir el riesgo por causas desconocidas.
Para la puesta en marcha debemos utilizar el enfoque que incluye la participación de varios niveles de la jerarquía en el proceso de negociación, ya que presenta un importante papel motivador y fortalece la comunicación entre los niveles jerárquicos así como definir con precisión los objetivos individuales. Asimismo, según Peter Druker, los objetivos deben fijarse a corto, medio y largo plazo para todas aquellas áreas en las que la actividad es crítica para alcanzar beneficios, pero también para alcanzar el éxito del sistema como: Posición en el mercado, Innovación, Productividad, Recursos físicos y financieros y beneficios.
Puesta en marcha del proceso presupuestario:
El departamento de Presupuestos y control presupuestario dará los procedimientos e instrumentos necesarios.
El superior jerárquico comunica a los subordinados las indicaciones y pautas que deberá considerar en la elaboración, en base al plan estratégico, manual de funciones y departamento de presupuestos. El responsable detalla el plan de acciones anual, programa mensual y el presupuesto, teniendo en cuenta tanto datos históricos como previsiones de futuro. Podemos resumir el proceso como: Negociación y consolidación; revisión y corrección y aprobación y elaboración definitiva.
Dentro de este departamento se gestionará las transacciones económicas. Se debe llevar una contabilidad detallada de cada concepto de gasto o pasivo, los cuales no se deben llevar al coste de compra del café. Con esto conseguiremos analizar en una contabilidad analítica o de costes a determinar la causa si, por ejemplo, el margen ha variado, y a actuar sobre ella, si es posible.
Asimismo, se debe analizar la morosidad de los clientes, descuentos por pronto pago, negociar plazos de pago más largos con proveedores, y trabajar con futuros cuando la información económica o metereológica recibida así lo aconseje.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.
Basándonos en los trabajos sobre administración de Frederick Winslow Taylor, en el siglo XX, creador de la escuela llamada de la Administración Científica, centrada en aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operativo, y cuyos principios descansan sobre el énfasis en el análisis y en la división del trabajo. Para ello estableció un método científico
Llamado Organización Racional del Trabajo de cuyos principios planteamos poner en marcha algunos como: análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos, incentivos salariales y premios de producción, diseño de cargos y tareas, condiciones de trabajo, estandarización y supervisión funcional (organigrama).
Sin embargo, la búsqueda de los rendimientos máximos no es la más adecuada, sino la de los óptimos. Por eso debemos buscar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales, como establecía Fayol en la teoría clásica de la administración. Fayol se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, las funciones del administrador: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y los principios generales de la administración aplicables a cualquier tipo de organización o empresa. Sin embargo, estas actividades venían orientadas a la consecución de alcanzar beneficios en el presente, no en el futuro. Meter Pruker, fue más allá, fijando los objetivos en las áreas donde la actividad es crítica para alcanzar beneficios y además garantizar el éxito del sistema en un futuro, Más adelante, el transcurso del tiempo ha indicado la necesidad de cualificar al personal más que especializarlo.
Se propone realizar un estudio de ratios de trabajo por tareas y la creación de protocolos de trabajo que transmitan conocimientos a nuevas incorporaciones en la compañía.
Asimismo, este departamento será dirigido por el Vicepresidente, ahora Director de operaciones, bajo cuyo cargo estará cada Director de planta. Debe supervisar frecuentemente las plantas y establecer una comunicación fluida con el personal de operaciones de cada planta. Participará en la coordinación de todas las áreas con las plantas y supervisará los resultados, analizando con los gestores las desviaciones presupuestarias (Ver Anexo. Cuentas de PyG Plantas), y aportando soluciones a las negativas.
DEPARTAMEMNTO DE CALIDAD.
Se propone implantar un Plan de Calidad Toral, el cual debe contener al menos:
1.- Actitud a presentar: Compromiso, voluntad de cambio, habilidad para escuchar y equilibrio entre ambición y paciencia.
2.- Determinar problemas o áreas de mejora en la productividad.
3.-Medición apropiada de resultados. Determinar los factores clave de los resultados/rendimientos.
5.- Complementar el sistema de contabilidad con parámetros operacionales adecuados.
6.- Medir los resultados de los parámetros con técnicas estadísticas.
7.- Resolución de problemas creando equipos interfuncionales.
8.- Encontrar oportunidades y estimar su potencial valor para la mejora continua.
9.- Cambio de cultura y procedimientos a seguir.
10.- Gestión de los resultados.
Asimismo, se propone la creación de un equipo de trabajo para la investigación y el desarrollo, que unido a la formación facilitada dará lugar a la innovación que necesitará la compañía en un futuro para ser competitiva en el mercado.
DEPARTAMENTO DE MARKETING.
El departamento de marketing será el encargado de aportar el conocimiento y creatividad necesarias para desarrollar la compañía y conseguir cumplir con el plan estratégico. Quizás sea el departamento con mayor actividad en este plan estratégico, y del que dependerá en mayor medida el éxito. Asi, ideas como: Montar cafeterías con degustación;, franquicias del Museo del Café; división del Vending; o producto de café helado o Máquinas de café helado para hostelería deben ser tratadas separadamente, estableciendo un plan de marketing para cada una de ellas, en función del análisis de mercado solicitado y de la situación económica encontrada. Hay que practicar el Benchmarketing y comparar el estudio de mercado para conocer la certeza de los datos aproximados que se presentan, sólo del negocio actual:
Distribución a clientes y tipo de clientes:: Hogar (50%), Hostelería (46%), otras tostadoras (3%), Consumo institucional (1%). Datos aproximados.
Aumento de importaciones. Aumento de la demanda.
El precio del café verde ha bajado, sin embargo el precio del café al público se ha duplicado. Los tostadores son los verdaderos ganadores de la crisis del café.
La distribución al hogar se realiza mediante supermercados e hipermercados, mediante marcas blancas, lo que supone un mayor endeudamiento, entre 90 y 180 días.
Los establecimientos especializados en café, cafeterías, etc. están creciendo a un ritmo del 20%
Servicio a empresas.
Venta por internet.
Necesidad de competir con marca no con precio.
Tematizar las marcas también con nuestra marca, no asociada a orígenes.
Etc.
Para entrar en detalle debemos utilizar las Estrategias de Marketing-Mix.
Producto.
Debemos vender algo más que café, y debemos llegar al cliente y que nos diferencie, en los distintos segmentos en los que nos posicionemos.
Productos a ofrecer: café (paquete de 250 gr.) para consumidor final, diferenciamos nuestras marcas de calidad de las marcas blancas. Debemos intentar llegar a las marcas blancas también, con productos de otra calidad, , supone un riesgo que hay que medir y un empeoramiento de nuestra situación financiera.
Producto para hostelería, consumidor institucional.(Paquetes de 1 kg y sobres de 2 gr).
Producto para máquinas vending.
El consumidor debe identificar nuestro producto con saludable, de calidad, cumpliendo con la responsabilidad social y que le facilite una serie de sensaciones que le lleven a otro plano.
Precio.
Difícilmente será posible competir con el factor precio, debemos sin embargo analizar el mercado e intentar estar en él. Nuestra estrategia no debe ser la de liderazgo en precios, aunque podemos desarrollar otras marcas para estar en este nicho del mercado. Hay que decidir en base al estudio de mercado propuesto.
Distribución.
Debemos ganar fuerza en los canales de distribución, por lo que debemos aprender cómo desarrollar nuestra actividad en cada canal. Así debemos llegar al consumidor final mediante marcas blancas o con marca propia, o ambas. Asimismo, debemos facilitar la posibilidad de llegar por compra electrónica, mediante internet, llegar al puesto de trabajo, universidades, instituciones públicas, etc. del consumidor final. Debemos estar con una alta participación en hostelería. Debemos llegar a las empresas, universidades, lugares públicos frecuentados, etc. mediante el vending.
La propuesta de canales son: Supermercados e Hipermercados, Locales de hostelería, lugares públicos, internet.
Comunicación.
Debemos estar presente en la comunicación a la opinión pública, mediante acciones de comunicación de acciones sociales llevadas a cabo, congresos de hostelería, congresos de salud, visitas al museo de café (donde se enseñe historia, proceso de producción y tueste del café. Asimismo sería interesante convocar concursos de temas relacionados con el café a estudiantes, becas para estudios, facilidad de prácticas a estudiantes. En definitiva, una agitada acción social donde lleguemos al consumidor con la imagen de acción social planificada.
Publicidad.
Debemos realizar una campaña para cada inicio de actividad: Vending, Museo del Café, introducción o cambio de denominación de marcas, etc. El medio utilizado será el indicado por el departamento, tras un pormenorizado estudio.
Asimismo, se debe realizar una campaña anterior al inicio de las fechas de mayor consumo, para realizar un efecto de recordatorio.
Merchandicing.
Debemos realizar acciones de cabeceras, con ofertas de promoción.
Promoción.
Realizaremos acciones de ofertas de paquetes para degustar diferentes cafés en función del origen, tematizados por origen, sabores, etc. pero sin unir la marca a esta característica.
Venta directa.
Mediante internet.
Relaciones públicas.
Debemos explotar los conceptos de:
Responsabilidad Social.
Charlas sobre los efectos beneficiosos del café.
Enseñanza de la historia, preparación y rituales del café.
DEPARTAMENTO COMERCIAL.
Será el encargado de proponer objetivos de venta y expansión en cada segmento. Una vez aprobados por la dirección deberá cumplirlos en cada área asignada, apoyándose en las herramientas, productos y servicios creados y desarrollados por el Departamento de Marketing. Asimismo, será el encargado de crear y gestionar una línea de atención al cliente, en cada segmento. Llevará a cabo una evaluación periódica de la opinión de clientes reales y potenciales, discriminando ambas y midiendo la calidad del servico, comparando con las anteriores y cumpliendo a los objetivos marcados, o analizando las causas de incumplimiento..
ESTRUCTURA FÍSICA NECESARIA.
Para llevar a cabo dicho plan estratégico, es imprescindible:
Equipo de proceso de información.
Compra de naves. Se propone el siguiente organigrama:
en Nueva York para aumentar la capacidad de almacenamiento, así como ampliación o compra de locales cercanos a las instalaciones.
PLAN DE CONTINGENCIA.
TAREA
ALTERNATIVAS
RESPONSABLE
FECHA
Ampliación de naves o compra de locales cercanos a las mismas.
Si no es posible la compra se propone el alquiler de las mismas.
Dirección General
1 año
Contratación personal
Director/a RR.HH
Director Marketing.
Jefe de informática
Se puede externalizar estas tareas, excepto algunas propias de RR.HH.
Dirección General
1 año
Promoción interna.
Director Comercial
Director de Calidad
Jefe de Administración
Jefe de Compras.
Si no hay trabajadores con perfil para la promoción contratar nuevos.
Es posible la externalización de la acción comercial, parte de la administración y el control de la calidad.
Dirección General
1 año
Incorporación de equipos de proceso de la información
Existe la posibilidad del Renting.
Jefe de informática
1 año
Creación de Web
Se puede comprar este servicio.
Jefe de informática
1,5 años
Incorporación de nuevos productos
Se compra marca de mercado.
Se compra alguna empresa con este producto.
No se incorporan.
Dirección de Marketing.
1,5 años
Apertura de Museo Café
Se puede alquilar local a empresas de hostelería.
Se puede buscar un socio.
No se realiza acción.
Dirección General
Dirección de Marketing.
Dirección Comercial
3 años
Creación de la División de Vending.
Se puede solamente servir a este sector.
Se puede buscar un socio con experiencia.
No se realiza acción.
Dirección Vending.
4 años
Estudio creación de franquicias.
Se puede montar una cadena propia.
Se puede vender este negocio.
No se realiza acción.
Dirección Comercial.
5 años
6.- PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
Es necesario elaborar un plan de viabilidad de los nuevos proyectos. Dicho plan será elaborado en base al análisis exhaustivo del propuesto análisis de mercado realizado, tanto de nuestro negocio como en el caso del negocio de nuevos productos, Museo del café y División de Vending.
ESTUDIO DEL SECTOR
Con el café, las grandes multinacionales consiguen unos elevados márgenes de beneficios que, en el caso del café instantáneo de Nestlé llegan a un 26% y en el de Sara Lee, a un 17%. Esta compañía presenta menos de un 16% de margen bruto (con lo cual el margen de beneficios será todavía menor), por lo que consideramos que está perdiendo competitividad. Con la incorporación de los nuevos negocios el beneficio bruto esperado es superior al 20%, y el incremento en el volumen de materia prima manejada aumentará el margen global del grupo por el efecto de las sinergias (gracias a la curva de la experiencia, como hemos comentado anteriormente), al aumentar también el margen de la Tostadora.
VENTAS FRENTE A COSTES.
Señalamos la necesidad de especificar más concretamente los costes, separando conceptos actualmente unidos, y que facilitan la pérdida de información. No obstante podemos alcanzar una serie de conclusiones. Para ello podemos comprar los costes de una planta, la nº1, con la del grupo. Las ventas netas de dicha planta suponen el 26.07% del total de las ventas.
CUENTA DE EXPLOTACIÓN DE LA PLANTA Nº1. Abril. (En dólares)
Ventas Netas
744.620
100%
Coste
601.740
80,81%
Coste de producto
373.660
50,18%
Tueste y Molienda
96.620
12,98%
Mano obra
38.220
5,13%
Fuel
24.780
3,33%
Gastos fabricación
33.620
4,52%
Empaquetado
131.460
17,65%
Recipiente
84.620
11,36%
Cartón de embalaje
9.140
1,23%
Mano obra
12.260
1,65%
Gastos fabricación
25.440
3,42%
Margen Bruto sobre ventas
142.880
19,19%
Con respecto a la cuenta de pérdidas y ganancias de la compañía presenta un coste bruto inferior en un 0.46%, concretamente el coste de tueste y molienda es un 2,49% superior, el coste de empaquetado es un 3,37 inferior y el coste de producto es un 0.41% inferior. Así, habría que revisar porqué consigue un coste inferior en el empaquetado con respecto a la compañía y, sin embargo su coste de tueste, y molienda, así como su coste de producto es superior.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (En dólares)
Ventas Netas
2.856.400
100,00%
Coste
2.321.530
81,27%
Coste de producto
1.421.680
49,77%
Tueste y Molienda
299.440
10,48%
Mano obra
Fuel
Gastos fabricación
Empaquetado
600.410
21,02%
Recipiente
Cartón de embalaje
Mano obra
Gastos fabricación
Departamento compras
78.400
2,74%
Margen Bruto sobre ventas
456.470
15,98%
BALANCE
No se posee información, pero hay que estudiarlo para comprobar los activos, nivel de endeudamiento, política de dividendos, reservas, etc. que posee la compañía.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.
El margen bruto sobre ventas de la planta nº1 es un 0.46% mayor que el de la compañía, si eliminamos el coste del Departamento de Compras.
PRESUPUESTOS.
Habría que realizar los presupuestos de cada departamento, unidos al global de la compañía, pero necesitamos tener información del mercado, la cual conseguiremos en el estudio de mercado propuesto anteriormente.
No obstante, hay que estudiar la financiación de las inversiones a realizar, siendo recomendable un mix de las siguientes: Ampliación de capital, no reparto de dividendos en un periodo mínimo de cinco años, entrada en el capital de un fondo de capital riesgo, pero con la condición de no perder el control de la compañía y realizar joint-ventures con alguna compañía de restauración, que nos transmita conocimientos y franquiciar parte del negocio que se propone.
ANEXO. CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DE LAS PLANTAS.
Para configurar la cuenta de ganancias y pérdidas de cada planta, se debe analizar en primer lugar los elementos y, sobre todo, los tipos de costes que intervienen.
Para gestionar eficientemente un negocio, debemos adaptar los inputs a los outputs, en la mayor medida. Es decir, si pretendemos vender en el mercado una cifra, que llevamos a unidades producidas, los costes deberán ir en la misma proporción, por lo menos aquellos que sean costes directos de fabricación y cuya cantidad final podamos dividir en tantas unidades como vendidas. Por lo tanto, la venta será una referencia para evaluar si los costes imputados a las unidades producidas para la misma son los adecuados, inferiores o superiores. La forma de medirlos es en unidades de producción, o más fácilmente en términos porcentuales, divididos por las ventas netas.
Cabe señalar que se distinguen, principalmente, dos tipos de costes, los fijos y los variables. Estos últimos son los que varían significativamente al variar la venta, mientras que los primeros, varían en muy poca medida y no siempre vinculados a la venta, por eso reciben la denominación de fijos. Un ejemplo de coste variable es el de materia prima, y una caso de coste fijo es el de amortización del coste de crear una nave nueva, máquina, etc. En el primer caso necesitaremos más materia prima si vendemos más, y al contrario si vendemos menos. En el caso de la compra de una máquina, tanto si vendemos más o menos deberemos realizarla para que nuestro negocio funcione.
Hay costes que son considerados como fijos, pero que se pueden cambiar a variables, es lo que se llama reinventar los costes. El proceso consiste en externalizar una parte del negocio, que contiene a los mismos y pagar una cantidad en función de la producción, con lo que un coste fijo, pasa a ser variable. Un claro ejemplo es el caso de los Recursos Humanos, coste de personal. Normalmente, cada planta posee una plantilla fija, y es posible que una parte varíe en función de la producción, aunque esta gestión es difícil en muchos casos, principalmente por la rigidez de la ley contractual, atenuada con el tiempo, pero vigente todavía, aunque en menor medida.
Los costes variables de cada planta son, principalmente:
Coste de producto.
La materia prima utilizada debe ser suministrada eficientemente para la producción del producto, con lo cual hay que estudiar el tanto de cada unidad de medida de cada tipo de café, cuanto se produce. Si hay una mezcla, se realiza una media ponderada. El objetivo estará en función de la producción.
Coste de No Alimenticio.
El importe de las unidades de envases usado irá en función de las unidades producidas, llevadas a la cantidad envasada. El objetivo estará en función de las unidades producidas.
El importe del embalaje irá en función de las unidades producidas, llevadas a las unidades envasadas por cada unidad de este concepto.
Fuel.
En este concepto se debe estudiar el fuel consumido por cada kilogramo producido, el objetivo será el consumo por kilogramo producido.
Los costes fijos (controlables) son, principalmente:
Coste de manos de obra de producción.
Aunque la producción varíe, las plantas poseen un plantilla fija. Una posibilidad de buena gestión de este concepto es la de realizar estudios para comprobar las necesidades por kilogramo producido, y ajustar la plantilla dando vacaciones en las fechas donde la producción descienda del nivel de producción de la plantilla, y contratando temporalmente trabajadores para cubrir periodos de exceso de producción. Otra medida es la de mover geográficamente a trabajadores entre plantas, o la misma externalización de este concepto.
Coste de mano de obra de embalaje.
En este concepto se produce el mismo caso que en el anterior, pero en unidades de producción de kilogramo envasado, de cada tipo de envase.
La estructura analítica de la cuenta de pérdidas y ganancias, es la siguiente:
Ventas netas del ejercicio o unidades producidas.
-
Coste de producto
=
Margen bruto de la explotación
-
Gastos de explotación
=
Margen neto de explotación
-
Gastos de administración y ventas
=
Beneficio antes de amortización, intereses e impuestos
(BAAII, EBITDA)
-
Amortización
=
Beneficio antes de intereses e impuestos
(BAAI, EBIT)
-
Gastos financieros
=
Beneficio antes de impuestos
(BAI)
-
Impuestos
=
Beneficios después de impuestos
(BDI, BN)
-
Dividendos
=
Beneficio Retenido
(BR)
En el caso de cada planta, podemos definirla así:
Ventas netas del ejercicio o unidades producidas.
-
Coste de Fabricación
-
Coste de producto
%
Coste de materia prima
Coste de fuel
Coste de mano de obra
-
Coste de envasado
-
Coste de empaquetado
%
Coste de recipientes
Coste de cartón
Coste de mano de obra
=
Margen bruto de explotación
-
Gastos generales explotación
=
Margen neto explotación
-
Gastos de administración
=
Beneficio antes de amortización, intereses e impuestos
(BAAII, EBITDA)
-
Amortización
=
Beneficio antes de intereses e impuestos
(BAAI, EBIT)
-
Gastos financieros
=
Beneficio antes de impuestos
(BAI)
-
Impuestos
=
Beneficios después de impuestos
(BDI, BN)
-
Dividendos
=
Beneficio Retenido
(BR)
Sin embargo la responsabilidad de cada director de planta termina en el margen neto de explotación. Los directores de cada planta tendrían un objetivo cuantitativo variable con respecto al coste de materia prima, fuel, recipientes, cartón y mano de obra. Los objetivos cuantitativos con respecto a los gastos fijos serían, disminución de roturas de máquinas por un buen mantenimiento, preventivo y correctivo, control de material de oficina, suministros (teléfono, luz, agua, etc.), etc.
Además habría otros como: % de devoluciones, Satisfacción del consumidor del producto creado, satisfacción de los empleados, resultados de formación satisfactorios (mínimo de siete puntos sobre diez en un examen, práctico y teórico, entrega en fecha prevista, Higiene y limpieza de las instalaciones, etc.
Otros ratios para la dirección serían:
ROI: BAII/ AT, siendo AT el activo total.
MARGEN: BAII/V, siendo V la venta.
ROTACIÓN: V/AT.
RENTABILIDAD FINANCIERA = BDI/RP, siendo RP los recursos propios.
ROTACIÓN ALMACENES DE PROA. TERMINADO = CMV/(MEDIA SS0+SS1), siendo SS0 el stock inicial, y SS1 el final.
BLIBLIOGRAFÍA.
Para la realización del presente trabajo se ha usado información contenida en apuntes de la asignatura Organización y Administración de la Empresa Financiera, impartida por María Antonia Fernández Tarí, así como apuntes del M.B.A. Executive de ENAE. Por otro lado, se han consultado varias páginas en internet.
Los libros consultados han sido:
CASTELLO MUÑOZ, E (1996). Dirección y Organización de Entidades Financieras.
FERNÁNDEZ, P. Valoración de Empresas, Cómo medir y Gestionar la creación de Valor.
KAYDOS, W. Sistemática de Mediciones para Maximizar la Productividad y la Calidad.
