OUTSOURCING, REINVENTA TUS COSTES.
1.- INTRODUCCIÓN.
La actual
situación económica de crisis en España está caracterizada por la gran deuda privada,
enormemente aumentada en los últimos años y corregida actualmente por un bajo
crédito a las empresas (dificultad de financiación), déficit del estado (reducción
de ingresos que da lugar a una necesaria reducción de estímulos al crecimiento,
disminución del número de funcionarios) y da como resultado una tasa de
desempleo muy alta, traducida en un menor consumo interno, lo que origina un
mayor desempleo, retroalimentando así un círculo negativo. Dicha situación no
es nueva en la historia, por ejemplo en 1976 el crecimiento del PIB era de un
1,5%, aumentó el paro en 800.000 nuevos casos y la tasa de inflación era del
20%. En 1986, nos encontramos con una tasa superior al 24% de desempleo, pero de
nuevo, el país, fue capaz de bajarla en tan sólo 3 años al 15%, y además bajar
la inflación por debajo del 3%. En 1994 la tasa de paro superaba el 24%, etc.
Así pues, en este texto se pretende dar recomendaciones a los empresarios,
descubriendo qué hicieron algunas empresas que resultaron exitosas, en
circunstancias similares. La historia se empeña en repetir algunas situaciones
terribles, quizás con el fin de comprobar si fuimos capaces de aprender algo.
2.- DEFINICIONES.
A menudo se desconocen
o confunden algunos conceptos asociados al área de la toma de decisiones estratégicas
en las empresas, bien con respecto a la elección con respecto a la utilización
de recursos internos o de recursos externos para su producción, desempeño de
sus servicios, o sus actividades o procesos que complementan o dan soporte a
los anteriores. Es por este motivo que se ha considerado en el inicio de esta
temática revisar algunas de ellas.
ECONOMIAS DE
ESCALA
Se conoce por economía de escala
al conjunto de ventajas, en términos de costes, que obtiene una empresa al
incrementar su volumen de facturación. Dicha reducción se obtiene al “repartir
los costes fijos” entre las unidades monetarias “extra”. Asimismo, aumenta el
poder de negociación con proveedores lo que hace que, incluso, los costes
variables bajen.
SINERGIA.
La palabra
sinergia procede del griego y significa cooperación. Richard Buckminster Fuller
se refirió al término cuando expuso su teoría de que el efecto de la influencia
de dos o más agentes actuando conjuntamente es mayor que la suma de los efectos
individuales por separado.
CURVA DE LA
EXPERIENCIA.
CURVA DE
APRENDIZAJE.
Históricamente el concepto de
curva de aprendizaje proviene de Hermann Ebbinghaus, quien en 1885 utilizó por
vez primera ese término en su monografía "Über das Gedächtnis"
(Sobre el olvido).
La primera definición para el
uso en la gestión empresarial fue hecha por Theodore Paul Wright en 1936. En la
economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad
o mejoras en la calidad tras cambios en el proceso de producción (nuevos
operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos). Existen dos versiones de la curva
del aprendizaje, una académica y otra coloquial.
Curva de
aprendizaje académica.
En este caso se
pretende medir el grado de éxito en el aprendizaje. En la versión académica, la
curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje
en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa
el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese
tiempo. A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las
fases posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas
aprendidas, hasta llegar a una llanura. También, es posible que el
resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el
aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo (Experimento no determinístico).
Mientras más
vertical sea la curva mayor aprendizaje en menor tiempo, por lo que determina
un aprendizaje eficiente. Una curva vertical al principio y paulatinamente más
plana a consecución significa que al principio se aprende mucho pero más tarde
el proceso de aprendizaje se vuelve más lento.
La inclinación
de la curva depende de varios factores que se contrapesan:
·
Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento.
·
Método de enseñanza, didáctica, y método de
aprendizaje
·
Contexto del aprendizaje (armonía entre el
método, el lugar de enseñanza y la personalidad del maestro, etc.)
·
Contexto temático y sucesión didáctica.
·
Disfunción del aprendizaje por el apabullante
efecto del maestro (el maestro aparece como inalcanzablemente inteligente ya
que trata sólo problemas para los cuales él tiene una solución)
·
Profecía auto cumplida: si se declara ante el
maestro que se trata de un aprendiz muy inteligente (o débil), esto hará variar
el aprendizaje, de igual manera si al aprendiz se le anuncia una tarea muy
fácil (o muy difícil) o si el tema no corresponde al rol social del aprendiz.
Por ejemplo, muchachos aprenderán más lentamente a cocinar que las muchachas.
Curva de aprendizaje no
académica.
En este caso se pretende medir
el esfuerzo invertido.
En tal diagrama estarían
representados en el eje horizontal la acumulación de lo aprendido y en el eje
vertical la acumulación del tiempo gastado. La pendiente de la curva es en ese
caso la razón de tiempo a avance (tiempo/avance) y es como lo define Wright. En
este caso, por ejemplo, una curva plana significaría que el aprendizaje es
fácil y eficiente.
La curva de aprendizaje es una
curva de tipo logarítmico y, aunque hay varias fórmulas de cálculo, la más
común responde a la forma siguiente:
Donde
número de horas para producir la primera
unidad.
número de horas para producir la x-exima
unidad.
número de la unidad.
porcentaje de aprendizaje.
Ejemplo:
Si un trabajo está sometido a
una curva de 90% y en la 1ª ejecución se tarda 140 horas ¿Cuánto se tardaría en
la ejecución 30?
COSTES FIJOS.
Los costes fijos son aquellos costes
que se mantienen insensibles a los cambios en los niveles de actividad de una
empresa, permaneciendo invariables. Suele relacionarse a los costes fijos con
la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de
estructura. En general, los costes fijos devengan en forma periódica: una vez
al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele
llamar también costes periódicos.
Por ejemplo, el coste de
recursos humanos suele ser un coste fijo si la legislación no permite cambios
rápidos enfocados a adaptar el coste del trabajo a la facturación.
COSTES
VARIABLES.
Un coste variable es aquel que
se puede ajustar de acuerdo a las variaciones del volumen de producción (o nivel
de actividad). Si el nivel de facturación decrece, el coste decrece y si se
incrementa el coste de incrementa. Salvo en casos de cambios estructurales, los
costes variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere
la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser
constante.
Por ejemplo, la materia prima en
un restaurante es un coste variable, si no hay facturación no hay producción.
Consecución del
objetivo propuesto.
EFICIENCIA.
La eficacia con el
uso de los mínimos recursos posibles.
EFEMERALIZACIÓN.
Richard Buckminster
Fuller, también es el padre de la palabra efemeralización, cuyo significado
está asociado a la tendencia de la tecnología a hacer cada vez más con menos
recursos.
EXTERNALIZACIÓN,
SUBCONTRATACIÓN, TERCERIZACIÓN u OUTSOURCING.
Se entiende que los términos
outsourcing, externalización o tercerización son sinónimos de la subcontratación. Podemos
definirlas como la ejecución o gestión externamente a la propia empresa
subcontratante de una actividad, servicio o tarea (out-tasking) no intrínseca a
su núcleo de la empresa contratante, por parte de una empresa externa o
subcontratada.
Ello significa un alto grado de
comunicación, coordinación y de confianza entre ambas, ya que se transfiere
parte del negocio y de la
imagen. En ocasiones hay transferencias de medios materiales
e incluso humanos. Dicha relación posee un carácter temporal amplio, pasando a
ser parte del plan estratégico de la propia empresa.
Un término relacionado es el de
la externalización de tareas (out-tasking): delegar una porción estrictamente
delimitada del negocio a otro negocio, típicamente mediante un contrato anual o
incluso de menor duración. Esto normalmente implica una gestión continua
directa o indirecta, de la toma de decisiones, del contratante.
CONTRATACIÓN.
La contratación difiere de la
subcontratación al poseer una menor relevancia en cuanto al grado de
importancia de la tarea, siendo esta más concreta, con menor necesidad de
coordinación, con un horizonte temporal mucho más breve y sin transferencias de
medios.
3.- LA
EXTERNALIZACIÓN.
La
externalización sin lugar a dudas es un elemento del plan estratégico, por lo
tanto, no debe perseguirse meramente sólo un ahorro de costes, ni estar fijada
en el corto plazo.
3.1.- BREVE
HISTORIA:
A lo largo de la
historia, la externalización ha sido el resultado de la tendencia a la
especialización, acelerada por la globalización. Así , poseemos casos donde se
observaba esta tendencia, como en la recaudación de impuestos en la época
romana, o en la Inglaterra de la Revolución Industrial
(siglos XVIII y XIX). La recesión global de los años ochenta, precedida de las
pobres cuentas de resultados como consecuencia de las crisis energéticas de los
años 70, plantea que la única vía estratégica posible de las multinacionales es
concentrarse en el sector, servicio o producto donde realmente son fuertes y
especialistas, y abandonar las inversiones en otras áreas, abarcadas bajo el
punto de vista de crecimiento vertical imperante hasta el momento. Dichas
ventas permitirían obtener beneficios extraordinarios rápidos.
3.2.- TEORÍA
CORE-COMPETENCES.
En
1973, el departamento de Estado Norteamericano encomendó al reconocido experto
en motivación, David McClelland, profesor de Harvard, realizar un estudio
orientado a mejorar la selección de su personal. En dicho estudio se investigó el
concepto de “competencias profesionales”, dando pie también al estudio de las
competencias claves en una organización, denominadas Core-Competences,
fundamentadas en las características organizacionales o esenciales que hacen inimitable en su
totalidad a la empresa, es decir, aquellas que generan el máximo valor al
cliente, y que por ello dotan a la empresa de una ventaja competitiva.
Dicha teoría fue
desarrollando el criterio de centrar los recursos de las empresas en las actividades
que constituían el núcleo del negocio, actividades core. Como los recursos son
escasos, del mismo modo deberían desinvertir en las actividades denominadas
periféricas o suplementarias. Esto dotaría a la compañía de beneficios rápidos.
Para ello, las compañías entraron en un proceso de contratación de estas
actividades periféricas a proveedores o compañías especializadas, ubicadas en
un primer momentos en su propio territorio (Outsourcing on-shore), para
posteriormente realizar dicha contratación en territorios ubicados en otros
países (outsourcing off-shore), como India, China, Tailandia, Rusia, Chile, Pakistán,
Filipinas, Uruguay, Canadá, etc. Esto fue posible gracias al desarrollo de los
sistemas de las tecnologías de la comunicación y de evidentes ventajas
competitivas, principalmente menor coste de mano de obra. Se inicia así el auge
de los conocidos fenómenos de la globalización y la deslocalización.
3.3.- TIPOS DE
PROCESOS:
Según la teoría
de competencias core, dentro de empresa se desarrollan múltiples actividades.
Todas ellas aportan valor pero, en función de la importancia de este, debemos
distinguir tres tipos de procesos o actividades:
Procesos originadores de valor:
Son los procesos que requieren de la experiencia y el
conocimiento para la ejecución y gestión de los mismos y donde se pone de
manifiesto el esfuerzo de la compañía por crear valor. Se pueden externalizar
parcialmente en algunas ocasiones.
Procesos habilitadores de valor:
Los procesos
habilitadores de valor son procesos genéricos que prestan soporte a los demás
procesos. Normalmente, comprenden la
mayor proporción dentro de la empresa, suponen muchas horas de trabajo y
son los de menor aportación de valor. Presentan la mayor posibilidad de
creación de economías de escala. Son los más adecuados para la externalización.
Procesos diferenciadores de valor:
Ravi Aron,
profesor de sistemas informativos de gestión en la escuela americana Wharton, postula,
en base a sus estudios en la materia, que los procesos que realmente generan un
valor significativamente más alto e importante que el resto sólo comprenden el
14% del total de las actividades realizadas en la empresa. A pesar de
ello suponen el 42% del valor total generado en la empresa. Son los
denominados procesos diferenciadores de valor, y afectan a las competencias
nucleares (competencias muy difícilmente reproducibles), por lo que deben
poseer la máxima prioridad a la hora de ser retenidos.
3.4.- VENTAJAS
DEL OUTSOURCING
El outsourcing
aporta ventajas muy interesantes a las empresas, que se pueden resumir
brevemente en las siguientes:
3.4.1.- Reinventar
los costes. Adaptación a ciclos económicos.
Al realizar un
proceso de outsourcing dentro de la empresa se produce instantáneamente un
cambio en la estructura de costes de la misma. El motivo es que la empresa, para realizar
internamente la actividad concreta, posee unos recursos asignados que suelen
contener unos costes asociados fijos, por ejemplo el personal necesario para
acometer dicha actividad. Independientemente del volumen de actividad, dicho
personal debe permanecer dado de alta en la empresa, ya que la legislación
laboral impide la continua contratación y despido, salvo casos muy especiales.
La externalización asociada al volumen de actividad permite la facturación de
un coste variable, en función del nivel de actividad de la empresa,
convirtiendo el coste fijo en variable. Así, la empresa asumirá un menor coste
en épocas o periodos de poca actividad y un mayor coste en épocas de mayor
actividad. Esta característica puede llevar a salvar a una empresa en épocas de
crisis y ayudarla en épocas de bonanza.
3.4.2.- Reducción
de costes.
El proveedor de
servicios outsourcing posee menores costes que la empresa subcontratante en la
producción o desarrollo de la actividad externalizada, por varios motivos:
·
Posee una gran actividad en la actividad subcontratada,
ya que ese es su negocio, lo que le origina economías de escala, debido al
aprovechamiento de trabajos que ya ha desarrollado para otros clientes y que tan
sólo debe adaptar al nuevo, o bien a la mejor utilización en los recursos
humanos, destinando su utilización entre varios clientes, por ejemplo.
·
Posee un mejor conocimiento de esa actividad,
comete menos errores y es más eficiente, lo que le origina un menor coste.
·
Posee un mayor poder de negociación con sus
proveedores, lo que le permite comprar a un menor precio que a la empresa subcontratante.
3.4.3.- Simplificación
de funcionamiento.
La
externalización simplifica el funcionamiento interno de la empresa, permitiendo
que esta se centre en su verdadero negocio, en los factores que más valor confiere
al cliente. Así pues, los cambios que simplifican la actividad se producen
gracias a que:
·
Ocurre que dejan de gestionar muchas facturas
por una sola, la del servicio de outsourcing.
·
Asimismo,
dejan de controlar todos los procesos que engloba esa tarea para controlar tan
sólo los valores de calidad acordados en contrato.
·
Las
reuniones, atenciones telefónicas, etc. de varios profesionales, que eran requeridas en esa tarea se
concentran ahora en una sola persona, un único interlocutor.
3.4.4.- Dotación
de conocimiento, especialización e innovación.
La empresa
subcontratada posee una experiencia mayor y más global, así como un continuo
contacto con la formación al estar presente en congresos, seminarios, etc. Esta
característica, reforzada por su desarrollado departamento de back office,
trasladará conocimiento a la empresa contratante, haciendo más plana su curva
de aprendizaje no académica. Asimismo, al estar especializada en el sector, la
empresa contratante se beneficiará de la investigación, desarrollo e
innovación. Tampoco debemos olvidar el potencial trasvase de tecnología, ni de
las inversiones de las cuales puede beneficiarse.
3.4.5.- Mayor
eficiencia del plan de contingencias.
La empresa
subcontratada está más preparada para poner en marcha un plan de contingencias
mucho más eficiente, al contar con mayores recursos.
3.4.6.- Otros
beneficios.
La nueva
relación contractual puede ser objeto de nuevas colaboraciones entre ambas
empresas, o entre clientes de ellas, desarrollando nuevas posibilidades de
negocio, Joint ventures, etc.
3.5.- LOS RIESGOS EN LA EXTERNALIZACIÓN.
La
externalización de un área de la empresa, además de las ventajas asociadas y
expuestas en el apartado anterior, posee una serie de riesgos que conviene
conocer antes de iniciar un proceso de estas características.
3.5.1.- Inadecuada
elección del socio.
La empresa a la cual vamos a ceder un área de nuestro
negocio debe tener una acreditada y adecuada solvencia técnica y económica.
3.5.2.-
influencia en la Imagen corporativa. Diferencia de cultura empresarial.
Debemos conocer
la cultura empresarial de la empresa subcontratada y que esta sea compatible
con la de nuestra empresa. Tenemos una imagen que cuidar delante de nuestros
clientes.
3.5.3.- Dificultad
de implementación. Riesgo programático.
Puede que
nuestra empresa posea una característica diferente al resto y la implementación
no sea la correcta o se demore en el tiempo más de lo previsto. Asimismo,
debemos de estar seguros de que la implementación llegue eficazmente a toda
nuestra empresa y sea posible en todos los centros, departamentos, áreas, etc.
La coordinación será principalmente importante, estableciendo reuniones de
seguimiento, medidas correctoras, etc. Puede que la tecnología que la empresa
pretenda implantar no esté lo suficientemente testada o bien no sea la adecuada
a las características de nuestra empresa. Esto puede dar pie a problemas
impredecibles y que afecten al servicio.
3.5.4.- Pérdida
de control sobre el área.
Si cedemos una
parte de la empresa, realmente lo debemos hacer al 100%, estableciendo un
objetivo, pero dejando a la empresa que tome decisiones que anteriormente nos
corresponderían a nosotros. No obstante, las decisiones que impliquen
consecuencias a largo plazo o bien sustanciales económicamente sí deben ser
decididas conjuntamente, o como mínimo comunicadas a la dirección.
3.5.5.- Riesgo contractual
de no sustitución.
Si no existe la
suficiente competencia en el mercado puede que estemos cediendo un área con un
alto coste de sustitución que no seremos capaces de recuperar (lock in) y por
lo tanto a la hora de renegociar condiciones perdamos poder de negociación.
Puede haber un riesgo de renegociación oportunista por parte de la empresa de
outsourcing. Así, deberemos considerar variables contractuales como el plazo,
plan de amortización de las potenciales inversiones, etc. Existe la posibilidad
de establecer un precontrato y posteriormente configurar un contrato más real en
función de la fijación de algunos criterios iniciales. En dicho contrato se
debe establecer detalladamente las calidades, criterios y penalizaciones así
como el procedimiento de rescisión del contrato.
3.5.6.- Riesgo
de información.
Es posible que
no nos llegue la información correcta para analizar el coste de la tarea
externalizada, así como de la calidad percibida por el cliente, etc. En todo
caso, se debe establecer una comisión periódica del servicio que analice la
calidad del mismo.
3.5.7.- Riesgo
de pérdida de conocimiento y de talento.
Si la empresa
decide externalizar un área, puede perder paulatinamente el conocimiento y la
capacidad interna de ella, con dificultad para la recuperación de la misma más
tarde. Esto puede suponer una pérdida competitiva si el área no se desarrolla
lo suficiente con respecto a la competencia. Asimismo ,
el talento que la empresa posee será transferido a la nueva empresa, la cual lo
puede retener si el área decide ser devuelta a la empresa origen. También, una
externalización emocionalmente incorrecta puede dar origen a la desmotivación
de los recursos humanos inherentes a ella, pudiendo albergar sentimientos de
poca valoración profesional, desprecio e inseguridad. En este caso la
información facilitada antes, durante y posteriormente al proceso será muy
importante.
4.- ELECCION DE
LAS ÁREAS A SUBCONTRATAR
La elección de
las áreas a externalizar se debe analizar exhaustivamente. Para ello, debemos
considerar algunos aspectos de las mismas, como por ejemplo:
·
¿Es una actividad nuclear o periférica?
·
¿Es una tarea puntual, cíclica o habitual?
·
¿Hay empresas especializadas en un mercado de
competencia perfecta?
Algunas de las
áreas que presentan potencial para ser externalizadas pueden ser:
·
Servicio de Restauración: Restauracion Colectiva;
·
Facility Management: Algunos ejemplos: limpieza, mantenimiento
de edificios e instalaciones de la empresa;
·
Actividades del Departamento de Recursos
Humanos.
·
Servicios de informática y relacionadas con el
comercio electrónico; telecomunicaciones; call centers;
·
Actividades de logística y transporte;
·
Actividades de back Office;
·
Otras actividades como compras, producción,
servicios financieros, económicos, jurídicos, fiscales, internacionales
5.- LA FIGURA DE LA
SUBROGACIÓN DE PERSONAL.
En la restauración colectiva, como hemos mencionado al principio, los
trabajadores poseen una especial vinculación laboral al centro en el que
prestan sus servicios, a pesar de que, cada cierto periodo de tiempo, la
empresa que lo gestione cambie. Adquiere, entonces, su máximo protagonismo la
figura de la subrogación, la cual pasamos a describir. Se debe de solicitar el certificado de estar al corriente de pago, para asegurarse que no hay deudas que no se conozcan y que pueden afectar a la nueva empresa, ya que el cedente y el cesionario, en las transmisiones que tengan lugar por actos intervivos, responderán solidariamente durante tres años de las obligaciones laborales nacidas con anterioridad a la transmisión y que no hubieran sido satisfechas. El cedente y el cesionario también responderán solidariamente de las obligaciones nacidas con posterioridad a la transmisión, cuando la cesión fuese declarada delito.
SECCIÓN
II. GARANTÍAS POR CAMBIO DE EMPRESARIO.
Artículo 42.
Subcontratación de obras y servicios.
1. Los empresarios que contraten
o subcontraten con otros la realización de obras o servicios correspondientes a
la propia actividad de aquéllos deberán comprobar que dichos contratistas estén
al corriente en el pago de las cuotas de la Seguridad Social.
Alla Tesorería General
de la Seguridad
Social , que deberá librar inexcusablemente dicha
certificación en el término de treinta días improrrogables y en los términos
que reglamentariamente se establezcan. Transcurrido este plazo, quedará
exonerado de responsabilidad el empresario solicitante.
2. El empresario principal,
salvo el transcurso del plazo antes señalado respecto a la Seguridad Social ,
y durante el año siguiente a la terminación de su encargo, responderá
solidariamente de las obligaciones de naturaleza salarial contraídas por los
contratistas y subcontratistas con sus trabajadores y de las referidas a la Seguridad Social
durante el período de vigencia de la contrata.
No habrá responsabilidad por los
actos del contratista cuando la actividad contratada se refiera exclusivamente
a la construcción o reparación que pueda contratar un cabeza de familia
respecto de su vivienda, así como cuando el propietario de la obra o industria
no contrate su realización por razón de una actividad empresarial.
3. Los trabajadores del
contratista o subcontratista deberán ser informados por escrito por su
empresario de la identidad de la empresa principal para la cual estén prestando
servicios en cada momento. Dicha información deberá facilitarse antes del
inicio de la respectiva prestación de servicios e incluirá el nombre o razón
social del empresario principal, su domicilio social y su número de
identificación fiscal. Asimismo, el contratista o subcontratista deberán
informar de la identidad de la empresa principal a la Tesorería General
de la Seguridad
Social en los términos que reglamentariamente se determinen.
4. Sin perjuicio de la
información sobre previsiones en materia de subcontratación a la que se refiere
el artículo 64 de esta Ley, cuando la empresa concierte un contrato de
prestación de obras o servicios con una empresa contratista o subcontratista,
deberá informar a los representantes legales de sus trabajadores sobre los
siguientes extremos:
a. Nombre
o razón social, domicilio y número de identificación fiscal de la empresa
contratista o subcontratista.
b. Objeto
y duración de la contrata.
c. Lugar
de ejecución de la contrata.
d. En
su caso, número de trabajadores que serán ocupados por la contrata o
subcontrata en el centro de trabajo de la empresa principal.
e. Medidas
previstas para la coordinación de actividades desde el punto de vista de la
prevención de riesgos laborales.
Cuando las empresas principal,
contratista o subcontratista compartan de forma continuada un mismo centro de
trabajo, la primera deberá disponer de un libro registro en el que se refleje
la información anterior respecto de todas las empresas citadas. Dicho libro
estará a disposición de los representantes legales de los trabajadores.
5. La empresa contratista o
subcontratista deberá informar igualmente a los representantes legales de sus
trabajadores, antes del inicio de la ejecución de la contrata, sobre los mismos
extremos a que se refieren el apartado 3 anterior y las letras b a e del
apartado 4.
6. Los trabajadores de las
empresas contratistas y subcontratistas, cuando no tengan representación legal,
tendrán derecho a formular a los representantes de los trabajadores de la
empresa principal cuestiones relativas a las condiciones de ejecución de la
actividad laboral, mientras compartan centro de trabajo y carezcan de
representación.
Lo dispuesto en el párrafo
anterior no será de aplicación a las reclamaciones del trabajador respecto de
la empresa de la que depende.
7. Los representantes legales de
los trabajadores de la empresa principal y de las empresas contratistas y
subcontratistas, cuando compartan de forma continuada centro de trabajo, podrán
reunirse a efectos de coordinación entre ellos y en relación con las
condiciones de ejecución de la actividad laboral en los términos previstos en
el artículo 81 de esta Ley.
La capacidad de representación y
ámbito de actuación de los representantes de los trabajadores, así como su
crédito horario, vendrán determinados por la legislación vigente y, en su caso,
por los convenios colectivos de aplicación.
Artículo 43.
Cesión de trabajadores.
1. La contratación de
trabajadores para cederlos temporalmente a otra empresa sólo podrá efectuarse a
través de empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas en los términos
que legalmente se establezcan.
2. En todo caso, se entiende que
se incurre en la cesión ilegal de trabajadores contemplada en el presente
artículo cuando se produzca alguna de las siguientes circunstancias: que el
objeto de los contratos de servicios entre las empresas se limite a una mera
puesta a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa
cesionaria, o que la empresa cedente carezca de una actividad o de una
organización propia y estable, o no cuente con los medios necesarios para el
desarrollo de su actividad, o no ejerza las funciones inherentes a su condición
de empresario.
3. Los empresarios, cedente y
cesionario, que infrinjan lo señalado en los apartados anteriores responderán
solidariamente de las obligaciones contraídas con los trabajadores y con la Seguridad Social ,
sin perjuicio de las demás responsabilidades, incluso penales, que procedan por
dichos actos.
4. Los trabajadores sometidos al
tráfico prohibido tendrán derecho a adquirir la condición de fijos, a su
elección, en la empresa cedente o cesionaria. Los derechos y obligaciones del
trabajador en la empresa cesionaria serán los que correspondan en condiciones
ordinarias a un trabajador que preste servicios en el mismo o equivalente
puesto de trabajo, si bien la antigüedad se computará desde el inicio de la
cesión ilegal.
Artículo 44.
La sucesión de empresa.
1. El cambio de titularidad de
una empresa, de un centro de trabajo o de una unidad productiva autónoma no
extinguirá por sí mismo la relación laboral, quedando el nuevo empresario
subrogado en los derechos y obligaciones laborales y de Seguridad Social del
anterior, incluyendo los compromisos de pensiones, en los términos previstos en
su normativa específica, y, en general, cuantas obligaciones en materia de
protección social complementaria hubiere adquirido el cedente.
3. Sin perjuicio de lo
establecido en la legislación de Seguridad Social, el cedente y el cesionario,
en las transmisiones que tengan lugar por actos intervivos, responderán
solidariamente durante tres años de las obligaciones laborales nacidas con
anterioridad a la transmisión y que no hubieran sido satisfechas.
El cedente y el cesionario
también responderán solidariamente de las obligaciones nacidas con
posterioridad a la transmisión, cuando la cesión fuese declarada delito.
4. Salvo pacto en contrario,
establecido una vez consumada la sucesión mediante acuerdo de empresa entre el
cesionario y los representantes de los trabajadores, las relaciones laborales
de los trabajadores afectados por la sucesión seguirán rigiéndose por el
convenio colectivo que en el momento de la transmisión fuere de aplicación en la
empresa, centro de trabajo o unidad productiva autónoma transferida.
Esta aplicación se mantendrá
hasta la fecha de expiración del convenio colectivo de origen o hasta la
entrada en vigor de otro convenio colectivo nuevo que resulte aplicable a la
entidad económica transmitida.
5. Cuando la empresa, el centro
de trabajo o la unidad productiva objeto de la transmisión conserve su
autonomía, el cambio de titularidad del empresario no extinguirá por sí mismo
el mandato de los representantes legales de los trabajadores, que seguirán
ejerciendo sus funciones en los mismos términos y bajo las mismas condiciones
que regían con anterioridad.
6. El cedente y el cesionario
deberán informar a los representantes legales de sus trabajadores respectivos
afectados por el cambio de titularidad de los siguientes extremos:
a. Fecha
prevista de la transmisión;
b. Motivos
de la transmisión;
c. Consecuencias
jurídicas, económicas y sociales, para los trabajadores, de la transmisión, y
d. Medidas
previstas respecto de los trabajadores.
7. De no haber representantes
legales de los trabajadores, el cedente y el cesionario deberán facilitar la
información mencionada en el apartado anterior a los trabajadores que pudieren
resultar afectados por la transmisión.
8. El cedente vendrá obligado a
facilitar la información mencionada en los apartados anteriores con la
suficiente antelación, antes de la realización de la transmisión. El
cesionario estará obligado a comunicar estas informaciones con la suficiente
antelación y, en todo caso, antes de que sus trabajadores se vean afectados en
sus condiciones de empleo y de trabajo por la transmisión.
En los supuestos de fusión y
escisión de sociedades, el cedente y el cesionario habrán de proporcionar la
indicada información, en todo caso, al tiempo de publicarse la convocatoria de
las juntas generales que han de adoptar los respectivos acuerdos.
9. El cedente o el cesionario
que previere adoptar, con motivo de la transmisión, medidas laborales en
relación con sus trabajadores vendrá obligado a iniciar un período de consultas
con los representantes legales de los trabajadores sobre las medidas previstas
y sus consecuencias para los trabajadores. Dicho período de consultas habrá de
celebrarse con la suficiente antelación, antes de que las medidas se lleven a
efecto. Durante el período de consultas, las partes deberán negociar de buena
fe, con vistas a la consecución de un acuerdo. Cuando las medidas previstas
consistieren en traslados colectivos o en modificaciones sustanciales de las
condiciones de trabajo de carácter colectivo, el procedimiento del período de
consultas al que se refiere el párrafo anterior se ajustará a lo establecido en
los artículos 40.2 y 41.4 de la presente Ley.
10. Las obligaciones de
información y consulta establecidas en el presente artículo se aplicarán con
independencia de que la decisión relativa a la transmisión haya sido adoptada
por los empresarios cedente y cesionario o por las empresas que ejerzan el
control sobre ellos. Cualquier justificación de aquéllos basada en el hecho de
que la empresa que tomó la decisión no les ha facilitado la información
necesaria no podrá ser tomada en consideración a tal efecto.
Así se pronuncia el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelería
ALEH 47. Adscripción del personal.
1. Con la finalidad de garantizar el principio de estabilidad en el
empleo de los trabajadores del subsector de Colectividades y la subrogación
empresarial en las relaciones laborales del personal, por quien suceda a la
empresa saliente en cualquiera de los supuestos previstos en el artículo 46 de
este capítulo, los trabajadores y trabajadoras de la empresa cedente pasaran a
adscribirse a la empresa cesionaria o entidad pública que vaya a realizar el
servicio, respetando ésta los derechos y obligaciones económicas, sociales,
sindicales y personales que se disfrutasen en la empresa cedente, siempre que
se den algunos de los siguientes supuestos:
a) Trabajadores y trabajadoras en activo que presten sus servicios en
dicho centro de actividad con una antigüedad mínima de los cuatro últimos meses
en el mismo, sea cual fuere la naturaleza o modalidad de su contrato de
trabajo. A efectos de este cómputo se entenderá como tiempo trabajado los
períodos de vacaciones, incapacidad temporal u otros supuestos de suspensión de
contrato por causa legal o paccionada.
b) Trabajadores y trabajadoras que en el momento de cambio de titularidad
de la empresa, centro de trabajo, unidad productiva autónoma, unidad de
explotación, comercialización o producción de la actividad o parte de la misma,
se encuentren enfermos, accidentados, en maternidad, en excedencia, en servicio
militar o prestación social sustitutoria o cualquier otra situación en la que
el contrato se encuentre suspendido en base a cualquier norma que legal o
convencionalmente lo establezca, siempre y cuando hayan prestado sus servicios
en el centro objeto de la subrogación con anterioridad a la suspensión de su
contrato de trabajo y que reúnan la antigüedad mínima establecida en el
apartado anterior.
c) Trabajadores y trabajadoras que, con contrato de interinidad,
sustituyan a alguno de los trabajadores mencionados en el apartado anterior, y
hasta que cese la causa de interinidad.
2. No existirá subrogación alguna respecto del empresario o empresaria
individual o los socios o socias accionistas con control efectivo de la
empresa, administradores o gerentes de la misma, cónyuges de los citados
anteriormente y trabajadores o trabajadoras contratados como fijos o fijos
discontinuos y que tengan relación de parentesco hasta 2º grado de
consanguinidad o afinidad con los anteriores, salvo pacto en contrario.
Los trabajadores y trabajadoras no afectados por la subrogación
empresarial seguirán vinculados con la empresa cedente a todos los efectos.
6.- PROCESO DE
CAMBIO EMOCIONALMENTE CORRECTO.
El proceso de
cambio para la consecución de un objetivo siempre supone romper con hábitos, y
arriesgarse ante lo desconocido. Esta situación supone un reto emocional enorme
para los profesionales involucrados. Salir de la zona de confort, de esa
percepción de consciencia competente para entrar en otra de consciencia
incompetente.
Los estudiosos
de la materia revelan en sus múltiples publicaciones que dicho proceso
comprende varias etapas, que deben ser afrontadas con enorme determinación:
1.- Peligro.
Los
profesionales ante un proceso de cambio en la empresa, a menudo, son presa de
temores hacia lo desconocido, como por ejemplo temor a hacerlo mal, a
equivocarse, a ser despedidos, perder privilegios como poder, jornada laboral
adaptada, capacidad de decisión, o parte de su remuneración, entre otros
posibles. El profesional es conscientemente incompetente. Algunas
recomendaciones para esta etapa son:
§ Dar la información adecuada e intentar que
vislumbren el futuro positivamente, exponiendo las ventajas de lograr el
objetivo.
§
Conocer y tratar de minorar o eliminar los
posibles temores.
2.- Negación.
Hay que pagar un
precio para conseguir el objetivo. Salir de la zona de confort, de lo conocido.
Al principio, ese esfuerzo es mucho mayor y posiblemente se pierdan privilegios
para ganar otros, o simplemente para sobrevivir profesionalmente. Renunciar a
ellos al mismo tiempo que se debe multiplicar el esfuerzo es desmotivador y
sufre un gran rechazo por parte de la mayoría de los empleados, que tratarán de
no dar ese paso, de no entrar en ese proceso. Algunas recomendaciones para esta
etapa son:
§
Incidir en la importancia de salir airosos,
explicar con transparencia las ventajas y confrontarlas con las desventajas de permanecer impasibles y de no
conseguir el objetivo propuesto.
§
Valorar el esfuerzo.
§
Establecer objetivos parciales, que pueden
ayudar a ver resultados a mitad de camino, puede ser motivadora la consecución
de pequeños objetivos para poder afrontar el tramo final.
§
Formación.
3.- Enojo.
La nueva
situación da a lugar a que algunos objetivos parciales no dan el fruto
esperado, se cometen errores, y aparecen problemas inesperados. Todo ello
produce un cóctel emocional de frustración que hay que eliminar. Algunas
recomendaciones para esta etapa son:
§
El trabajo en equipo, solicitando puntos de
vista, propuestas de solución e incluso con algunas jornadas orientadas a hacer
piña son muy recomendables.
§
No dar importancia a los errores cometidos, y
aprender de ellos.
4.- Regateo.
A medida que
avanza el proceso se consiguen pequeños objetivos, resultados que pueden dar
pie al conformismo. Hemos conseguido algo y no me apetece seguir esforzándome
para conseguir el resto. Algunas recomendaciones para esta etapa son:
§
Firmeza. La indecisión del líder puede dar pie a
que el objetivo no se consiga.
5.- Depresión.
Los resultados
tardan en llegar más de lo esperado y aquí la paciencia es la clave. El esfuerzo sigue
siendo enorme, hemos renunciado a privilegios y ni los resultados se ven ni
podemos ya dar marcha atrás. Puede haber una sensación de fracaso, una
depresión colectiva. Algunas
recomendaciones para esta etapa son:
§
Resumen de logros conseguidos.
§
Paciencia.
§
Positivismo realista.
6.- Aceptación.
Una nueva etapa
de aceptación se abre, ya no hay vuelta atrás. La recomendación para esta etapa es:
§
Perseverancia.
7.- Esperanza.
Los resultados
son cada vez más claros, se empiezan a conseguir objetivos, se posee la
sensación de empezar a conocer el terreno y de ser competentes. El profesional
evoluciona hacia la competencia inconsciente.
8.- Oportunidad.
El objetivo se
ha conseguido, si bien seguiremos afrontando nuevos retos. Hemos dejado atrás
el peligro. Ahora somos conscientes de que de no haber afrontado los cambios la
situación sería mucho peor y no éramos conscientes. Debemos agradecérselo a
líder. Vemos las ventajas, comparamos y si bien hemos perdido algún privilegio,
hemos ganado seguridad y hemos moldeado nuestra mente, estamos preparados para
nuevos cambios. Somos conscientemente competentes.
Fuentes:
Outsourcing
– Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic Risk
Keys
to developing an effective outsourcing strategy
Outsourcing
– Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply
Chain
Outsourcing
– Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to focus on core competencies
Harvard
Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing: To Make or Not To
Make
Time
and Cost push outsourcing boom
The
ABCs of outsourcing.
Leading
Laterally in Company Outsourcing
Outsourcing
– Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing?
Bibliografía:
Rothery,
Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa , 2da edición, 1997.
KRIEGER,
Mario. Sociología de las organizaciones, una introducción
al comportamiento organizacional, Buenos Aires,
editorial Pearson, 2001.
HAMPTON,
David R. Administración, México, Ediciones Mcgraw-Hill, 2002.
DENISON,
Daniel. Cultura corporativa y productividad organizacional, Bogotá, Editorial
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DAVID,
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Hall, 1997.
GAITHER,
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ROBBINS,
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Prentice Hall, 1994.
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